生产外包BPO   
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产线外包

PRODUCTION OUTSOURCING


生产外包的定义与背景

生产外包(Production outsourcing)又称为制造外包,是以外加工方式将生产委托给外部优秀的专业化资源,达到降低成本、

分散风险、提高效率、增强竞争力的目的,即是将一些传统上由企业内部人员负责的非核心业务或加工方式外包给专业的、高效

的服务提供商,以充分利用公司外部最优秀的专业化资源,从而降低成本、提高效率,增强自身的竞争力的一种管理策略。

生产外包经营模式已有近两百年的历史,但真正发展是近十多年的事情。随着经济全球化,竞争全球化,许多跨国公司纷纷将

制造基地外移到包括中国在内的亚洲区域。如爱立信将除中国以外的手机生产全部外包给新加坡的Flextronice。宝元鞋业分别

接受耐克、阿迪达斯、匡威的生产外包业务。据专业部门研究表明,实施外包战略可使产品开发成本节约9%,生产能力和质量

平均提高15%左右。 生产外包结束了自给自足的组织模式,把非核心技术工艺的大部分外包给别人,而在核心技术上区别于竞

争对手,这已成为全球成功企业的共同做法。

生产外包与传统生产方式的区别 生产外包作为一种全新的生产经营方式,究竟有什么诱人之处,使高层决策者如此趋之若鹜?

究其根源,还是因为它改善了传统生产方式的不足,与传统生产方式相比有不少优越之处。 传统上,企业出于管理和控制的需要,

对与产品制造有关的活动和资源一直采取“纵向一体化(vertical integration)”管理模式:或自行行扩大自身规模,或参股

到供应商、销售商企业,殖民地为其提供原材料、半成品或零部件的企业形成一种所有权关系。 “纵向一体化”在市场环境相

对稳定的情况下尚有一定的合理性,而磁品寿命周期不断缩短、企业之间竞争加剧、全球市场变化莫测的情况下,则显露出种种

缺陷:增加企业投资负担;承受基本建设周期长等风险;迫使企业从事不擅长的业务活动;在每个业务领域都直接面临众多竞争

对手,如此等等。其结果是分散了整个企业的资源和精力,无法经营好核心业务,削弱了企业的竞争能力。因此,20世纪80年代

以后,国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式,出现了利用企业外部资源快速响应市场需求的思想,赢得在低成本、高质量

、早上市等诸方面的竞争优势。 说是所谓的“横向一体化(horizontal integration)”思想。它形成了一条以企业为结点的从

供应商到制造商再到分销商的、贯穿所有企业的“网链”。显然,这些企业必须达到同步、协调运行,才有可能使价值链上的所

有企业都能受益,因此价值链管理的概念应运而生。价值链管理的实施给企业带来了显著的效益。

生产外包的原则

一、应采取外包的情形

1. 负荷大于产能

2. 自制成本大于外包价格

3. 外包可获得较佳品质

4. 技术无法解决或无特别设备可制造

二、应避免外包的情形

1. 所供料极昂贵

2. 物品易破损或品质易变化

3. 体积、重量均大,运杂费多而加工费少

4. 一次发包数量少,且金额不大

5. 开发中的产品或组件、品质、交期不易掌握

6. 外包价格与自制成本相近

7. 有泄漏特殊技术或机密之考虑

8. 外包品质及交期未能符合要求

9. 外包品之作业及品质有重大影响

10. 对产品检验困难,需作制程管制

11. 外包价格大于自制成本

三、外包管理工作要项

1. 发包作业 :决定适当的价格/决定适当的品质/决定适当的交期/决定适当的数量/决定其他交易条件。

2. 领发料管理:依规定之损耗率及标准料表计算之用量领发料/领、发及退料应依中心工厂规定。

3. 催料管理:实施事前跟催管理/运用跟催箱

4. 验收管理:制定验收管理办法/品质管制/制定外包品进厂检验管理办法/不合格物料处理方法/必要时召开品质协调会/加强验收

中心管理 5. 账务管理:定期盘点管理

6. 厂商管理:慎重选择并开发协力厂商/成立协力厂商调查小组/建立协力厂商开发与选定处理作业程序


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